赋比兴的从0到1：被逼出来的供应链

传统白酒正在失去年轻人。

辣口、宿醉、传统酒桌文化……白酒的这些属性与今天追求健康、个性的消费主旋律格格不入，越来越多的饮酒需求开始在以低度酒为代表的新酒饮品类被引爆。

事实上，白酒的总销量在过去四年下降了40%以上，超过1万家酒企消失，工业啤酒、红酒等传统酒饮市场也都出现了不同程度的萎缩。反观除此之外的精酿啤酒、米酒果酒、预调酒等新式酒饮，却在近两年迎来了爆发式的增长，平均增速达到了50%以上。 

这样明显的风向变化，也让低度酒的生意彻底出了圈。 

一边是新品牌和资本的涌入，仅天猫上新成立的低度酒品牌就超过5000家，2021年上半年资本在新酒饮赛道狂掷了近30亿人民币；另一边，茅台、五粮液、百威等老牌酒企也紧跟潮流，相继推出了自己的低度酒产品。 

混沌初开，如何在新的增量中占据心智形成早期窗口，是所有玩家都想图谋的大局。但目前来看，整个赛道的竞争还停留在流量、营销的层面，基本还属于传统酒饮渠道生意逻辑的延续。 

在今天的大环境下，营销先行无可厚非。但长期来看，新酒饮的品类价值还缺乏沉淀，能否跳脱传统酒饮的生产模式和路径依赖，在研发和供应链的维度做到真正意义的升级，不仅是未来企业占领价值高地的关键，甚至也决定了整个行业的天花板。 

或许正是看到了这样的历史使命，赋比兴在新品牌不断涌现的大潮中，做了一个从供应链切入的“逆行者”。

“在目前的新酒饮赛道，做产业供应链要比做品牌有价值。”正如赋比兴创始人杨哲所说的，今天的低度酒看似繁荣，但根基却非常薄弱。整个后端供应链存在研发滞后、产能不足、服务缺失等很多致命的问题。手工作坊为主的生产形式，甚至连基本的品质品控和批次稳定性都做不到。

在没有任何对标和参照的“无人区”，赋比兴从2018年开始从0建厂、探索标准，从最基础的工艺、流程，到上下游的设备、环节优化，今天已经投建了两座数万平米的现代化酒厂。 

同时还把客群分析、产品设计、研发、生产、运营等全链路的解决方案做成了一整套供应链服务体系。目前已服务包括醉鹅娘、三只松鼠、上海贵酒、网易严选、KKV等上百家品牌。

其在后端所积累的产业价值也得到了专业机构的认可，近期赋比兴宣布完成的近亿元B轮融资，已经是从去年12月开始，6个月内完成的第四轮融资了，累计金额达到数亿元。 

而背后的资方，无论是本轮领投的钟鼎资本、已经连续三轮投资的银河系创投，还是天使轮就加持的宽窄创投，都是在供应链领域有着深厚、专业积累的投资机构。 

其实不止新酒饮，今天大部分新品牌都是从流量端崛起的，真正触及到供应链升级，并能在产业端构建起壁垒的企业还很少。而酒类奇多无比的SKU、各种包装度标，几乎是公认最难做的供应链。 

赋比兴作为一个新进入者，是如何做到新酒饮供应链头部的？ 

最近，浪潮新消费深度专访了赋比兴创始人杨哲，希望他在供应链上的探索和对行业格局的判断能给品牌创业者提供一些新的参考。

01

新酒饮的必然：时代机遇下的五大折叠红利

其实“新酒饮”的概念最早就是赋比兴提出的，在杨哲看来，除白酒、工业啤酒、红酒、黄酒四个传统品类以外的，都是新酒饮。 

整个赛道这两年发展虽快，但无论是消费端还是供给端，都还处在相对早期的阶段，目前整体500亿的规模，占整个酒类市场还不到5个点。 

但今天以高度白酒为主导的行业格局并不是市场化发展的结果，其实蒸馏酒这类高度烈酒的制作方法在元末明初才传到中国，历史上直到民国，全国范围内喝的都是以黄酒为主的低度酒。 

现代意义的白酒是八九十年代以后才真正发展起来的，用杨哲的话说叫“历史扭曲的片段”，它符合当时的历史阶段，但不符合人性。在整个人类历史所有族群里面，也很少有中国这种完全以烈酒为主导，且单一的饮酒方式。 

而白酒背后往往与权钱挂钩的酒桌文化，也让中国社会对饮酒的道德认同度（一个地区的饮酒文化和行业生态的重要指标）几乎排到了全球最末，这种低认同很大程度上已经成为整个行业发展的枷锁。 

酒饮本质上是情绪和文化消费，在今天消费主权回归用户，追求个性、多元的文化背景下，传统酒饮的土壤越来越贫瘠，新酒饮回归多元也属必然。 

“所以它不是传统酒饮的补充，而是颠覆性的重组和完整的替代关系，是时代的大机遇。”在杨哲看来，新的饮酒文明带来新的商业形态，今天低度酒赛道所有的风，都是在这个底层逻辑上“刮”出来的。 

之所以在这两年爆发，很大程度上跟疫情带来的居家场景、线上消费、进口受阻等几个碎片化红利有关。虽然红利的风可能是短期的，但方向上是明确的，长期来看，杨哲总结了新酒饮未来数十年的五大折叠红利：

第一是消费人口变化的红利。代际更替意味着消费结构的必然变化，无论是独居、少子化带来的孤独感和新社交场景，还是快节奏生活下的压力释放需求，都给新酒饮的生长提供了绝佳的土壤。 

今天新酒饮赛道热火朝天，但主流消费群体还是一二线城市用户，全国喝过RIO的人还可能不到2%，随着城镇化的发展和普惠型产品的出现，还有庞大的低线城市消费增量有待释放。 

当然也有人说，“等年轻人不年轻了还是要喝白酒”，这就是典型的静态人口统计学视角。菲多利上世纪八十年代的跟踪队列研究早已打破了这种静态统计的错误方法。 

按照世代而非静态的年龄段来划分客群，也被无数的食品巨头验证过了。每一代人都会通过新的消费习惯来主张自己的消费话语权，酒饮也不例外。 

第二是产品结构变化的红利。放眼全球，低度酒跟高度酒的比例基本都维持在6：4左右，而且在喝法上，除了白酒以外的六大烈酒基本都是勾兑饮料混合调饮，只有中国是直饮。这种历史扭曲发展出来的以白酒和工业啤酒为主导的畸形格局和单一的饮酒习惯必然会被打破。 

第三是渠道变化的红利。今天中国酒类市场基于白酒的大商、啤酒的物流所形成的传统渠道，因为分散、运营效率低、缺乏信息反馈等问题，已经很难满足新的市场需求。随着渠道的碎片化、多元化，以及线上线下界限的模糊，这种传统的霸权渠道也正在被瓦解。 

另一方面，对酒的道德认同感提升，也会让酒在更多场景中出现。以日本为例，作为全球对酒的道德宽容度最高的国家之一，日本的饮酒场景非常多元，无论是迎新、告别，还是年会、成年礼，都有对应的饮酒方式和文化。 

“伴随新的饮酒文明和社交属性的诞生，未来在整个货找人的场景中，也一定会有更多的线下集合店，DTC、平台化的渠道出现。”杨哲说。 

第四是供应链发展变化带来的红利。今天大部分低度酒品牌的产品和锚定的价格带都是同质化的，这种趋同的底层是因为在产品形态上，还没有做出工艺的突破、技术的稀缺性以及用户的价值感。 

目前国产500毫升的低度酒还很少有人敢卖100元以上，但日本清酒卖几百几千都很正常。未来供应链的发展会带来成本结构和产品类别的分化，一方面在高端方向做出价值感和稀缺性，带来真正的消费升级；另一方面随着成本的优化，有一部分产品也可做到像啤酒一样便宜。 

第五是国产替代进口，最终高线出海的红利。就像啤酒，过去大家喝的福佳白、科罗娜都已经在国内生产，我们自己的国民品牌也出海到了东南亚、中亚。 

因为酒属于轻工业，中国的成本优势冠绝全球；同时酒本身又是文化的符号和载体，伴随着中国文化的崛起和输出，中国的酒饮市场一定会经历从“世界的市场”到“世界的工厂”，再到“世界的品牌”这几个阶段。 

“低度酒饮市场将形成‘前端品牌百花齐放，后端供应整合集中’的格局。”正如赋比兴B轮投资人，钟鼎资本合伙人孙艳华所说的，率先实现食品级工业化生产的解决方案，成为新酒饮的供应链基础设施也是赋比兴最大的想象空间。

02

赋比兴的从0到1：被“逼”出来的供应链

“做供应链是被‘逼’出来的。” 

基于整个大的品类机会，其实杨哲最初的计划也是做一个年轻人喜欢的酒饮品牌。但当他真正进入赛道之后，把上游的工厂走访了一遍，却发现所有人都在讲古法、手工匠造。 

这些生产商基本都是原来的小作坊发展起来的，在思维和基因上还停留在靠经验、靠师父带徒弟，连最基本的食品安全管理和现代化的食品工业体系都不具备。 

这在很大程度上也跟过去的市场格局有关，整个白酒和工业啤酒占了90%以上的市场份额，没有终端的利益牵引，导致整个后端完全没有发展的空间。

而各个地方喝米酒、果酒的风俗习惯和非常零散的需求，可能靠村里酿酒师傅的小作坊就可以满足。

这些当年保留下来的供应链，反而成了这一波新酒饮最初的工艺基础。但无论是品控、量产，还是批次的稳定性，都是传统作坊式的生产模式无法解决的问题，杨哲凑钱找代工厂做的第一批产品也全部坏掉了。 

前端需求的蓬勃旺盛和后端供给的打通速度完全不能匹配，当时为了项目的继续进行，赋比兴不得不进入制造环节。 

杨哲过去有多年的消费零售经验，但从来没做过酒，更没做过工厂，这种“外行”身份的好处是少了很多传统的思维固化和路径依赖，但同时也意味着一切都要从0开始摸索。

2018年年中，赋比兴开始投建第一个800平方的MVP工厂（现已弃用），最初的形态非常简陋，基本就是一个小院子几套设备，从最基础的买米、蒸米、淘米开始，慢慢进入流程。 

刚开始一整年产品都不稳定，每一批酒都会存在品质问题，投放市场反馈也不理想，以至于公司没有任何营收。 

“这个领域你找不到对标，也不知道边界在哪，完全靠自己去突破整个工艺和开发。”这个过程对于杨哲来说非常痛苦，但只有真正痛过才会有敬畏之心去学习，把它所有的原理和底层逻辑掌握、内化之后，才能启发成新的东西。

而这件事情真正的难点在于，赋比兴要解决的不仅仅是生产问题，整个上游的产业配套包括食品原料、装配、包材等等也都非常不成熟。  

首先食品级的原料，今天赋比兴做的很多品类，比如最开始做的小甜水，在国标里面的划分叫“其他发酵酒”，成不了一个行业就意味着很多原材料的交付、形态、配比、使用等等都缺乏标准。 

“为什么赋比兴最初叫领先，后来改叫‘行业级’？因为在一个没有品类的品类里面，我有什么资格说领先。首先得让品类升级，有龙头企业来建立标准和规则，真的形成一个行业，才有所谓的领先。”而一般越往产业上游就越传统落后，原材料的标准问题也让杨哲头疼了很久。 

在食品的装备设备上，啤酒、白酒都有成熟的产线和设备，甚至设备厂商还可以给你提供完整的规划和解决方案。 

但他们对小甜水、米酒、果酒等发酵酒的整个过滤、发酵、杀菌的过程还很陌生，需要赋比兴一点点摸索、不断试错，反过来给设备厂家去做工艺的提炼和总结，一起参与到设备新的管线、技术建成中去。 

新酒饮的包材也是一个全新的课题。以包材里的玻瓶举例，成熟的葡萄酒瓶、啤酒瓶因为总量大瓶型少，采购量都是以百万、千万支计算，选择有配套规模生产的瓶厂，正常瓶子的吨价能控制到2000元以内。 

但新酒饮市场因为总量小、瓶型SKU多，大多的单瓶型采购量几万至十几万支，只能选择小型瓶厂，赋比兴在实际采购可能是按支来算的，再加上小厂配套不成熟、工艺不稳定，还会进一步增加损耗和成本，最终换算成吨的采购价已经达到3200元/吨。 

“我们是背负着整个行业的问题在前进。”所以赋比兴做的并不是简单的代工生意，生产制造只是其中一个环节，如何带动整个上下游的产业链条做到整体的提升，是杨哲这几年真正在思考和探索的事情。

03

从柔性到科学，如何支撑起“行业级供应链”的大格局？

1、什么才是真正有价值的柔性？ 

从2018年开始，赋比兴每年都有一次厂型迭代，到今天已经有两座数万平米真正意义上的现代化酒厂，第三座工厂也在规划中，投产之后赋比兴年产能将达到10万吨。 

两三年的时间转瞬即逝，但对赋比兴来说却经历了一场相当漫长的演变。除了前面提到的生产工艺和上游产业配套的打通，其在柔性制造的实现上也做了非常大的投入。 

今天很多人都在提柔性，但基本上都是前端个性化需求传导到后端供给的一种被动结果。越是像服装、汽配这种产业配套完整又相对传统的行业，才越需要柔性来提高效率。 

但在刚刚起步的新酒饮领域，能做到量产和品质稳定的交付就足以跑赢大多数人，为什么赋比兴还要做柔性？而且小单快反往往意味着成本的增加和稳定性的降低，同时还需要整个供应链一起协同，实现起来并没有那么容易。 

“这是我们非常重要的长期布局，赋比兴要成为柔性的‘原住民’。”在杨哲看来，柔性是任何行业发展成熟后的一种必然，与其在产业成熟之后再痛苦地改，还不如一开始就把柔性写进基因里。 

而且短期来看，新酒饮还处在早期阶段，大量涌现的新品牌们也都需要更小的试错成本和更快的反应速度。 

但小单快反并不是柔性的全部，不然靠人堆出来的手工作坊本身就是最柔性的。它真正矛盾的地方在于，如何平衡大订单的稳定输出和多SKU并行的效率矛盾问题。 

因为大订单的稳定输出要考虑的是成本和品质，像传统大单品逻辑下的制造工厂，为了保证品质的稳定，会把整个设备、人员、动线完全规划好，但同时也牺牲了生产的灵活性和反应速度。 

而多SKU并行的逻辑是最小订单量和最快的反应速度，手工作坊靠人工就可以实现，但它控不了品质，更做不到量产。 

把矛盾的两端融合到一起，是这件事情最难的地方，但同时也是最能做出稀缺性和价值感的地方。

它本质上需要把每一个东西都拆到最小颗粒度，再通过顶层设计把包括工艺、规划、设备、组织等在内的整个生产供应体系进行重组和持续升级，最终实现矛盾边际成本递减的结果。 

比如在上了工业设备之后，还想要柔性，就要反过来去做设备的拆解和重新设计，拿设备来响应工艺。“柔性制造也是中国制造，为什么我们要坚定的用国产设备？因为进口设备虽然稳定性好，但国外不需要柔性，国内的设备厂商反而更能匹配整个柔性制造的工业体系。”

今天赋比兴的柔性能力，很大程度上也是跟上游设备供应商一起在底层上试错，一步步摸索出来的。 

除此之外，早期赋比兴上游的玻璃瓶厂品控也不稳定，不良品的比例达到6%，为了防止部分瓶口的误差带来拧盖扭力大或者漏液的问题，还要专门设置两组人去挑瓶子，这个环节拖累了整个产线的速度。 

“我们现在工厂的负责人以前是做葡萄酒的，他来之前根本想象不到这个问题，因为葡萄酒瓶非常成熟，损耗可以控制在千分之三以内，而且都是用高速摄像头自动把不良品剥离出来。” 

赋比兴后来也投身到玻瓶制造的升级技术升级改造中，比如怎么改变瓶体的用料来提高品质、用电炉替代气炉提高稳定性等等。 

其实这些动作都在围绕解决大订单的稳定输出和多SKU小单快反的矛盾展开，整个过程就像过去的服装产业要把1万件衣服做成1万种不同的图案，从成本高到市场无法接受，到随着产业发展和设备、技术的变化，最后和生产相同图案的成本趋于接近。 

“这样的柔性才有价值。”杨哲不止一次强调，赋比兴不是简单的工厂，而是要做一整个驱动产业升级的供应链体系。

2、如何支撑起“行业级供应链”的大格局？

为了支撑起“行业级供应链”的大格局，他其实给赋比兴的未来规划了五个大的维度：科学技术、柔性制造、生态链、数字化、人才，而柔性只是其中一点。

首先科学技术，中国上一代食品饮料品牌大多是渠道驱动的，几乎不需要做技术研发，只要占住了中心化的流量渠道，就能打穿。某种程度上，今天很多新品牌也还是借助供应链红利、流量红利在做事情，导致了在产品形态的竞争上很容易陷入同质化和内卷。

但反观亨氏、玛氏、通用磨坊这些全球性的食品企业，底层其实都是包装工程和食品科学。“我们要去攀登科技树，菌种菌群、微生物、靶向发酵，今天的食品科学都是这些食品巨头推动和引导的，未来我希望赋比兴的底色也是一家科技公司。” 

杨哲所说的并非是什么遥远的理想，而是迫切的现实。 

比如在包材上，如果能用中硼硅替代低硼硅，对于酒体这种弱酸性液体的存放和稳定性都有极大的作用，但酒瓶是由石英砂、纯碱构成的，多少算中硼硅、多少算低硼硅？在原料上，能够商业化的菌群育种，往往需要花上很多年，赋比兴已经开始了这部分工作。 

还有很多酒类都含有高嘌呤（痛风风险），未来怎么通过酒体研究去减少嘌呤含量，满足老龄化和健康的需求？ 

今天很多新酒饮品牌也在前端探索新的场景、设计和饮酒方式，但最终只有通过前沿的包装工程和食品科学才能真正改变产品形态，才能在用户满足、推进饮酒文明和社会认同的问题上起到决定性的作用。 

而柔性制造、生态链、数字化、人才本质上也是互相贯穿的，都是在整个产业链上解决商业效率的问题。 

比如在生态链上，杨哲给分了两个阶段：生产供应链和零售供应链。 

赋比兴很多在上游的原料、包材、装配上的动作还属于生产供应链的维度，最终还需要把整个上下游全部打通。其实今天很多电商客户都可以通过赋比兴的云仓物流直接发货，就已经涉及到零售供应链在渠道形态上的延展了。 

未来还会通过供应链金融和CVC投资整合的能力，来实现赋能和拓展边界。杨哲也透露了下一步就有投资一家装配设备工厂的打算。 

再比如数字化，对于赋比兴来说，数字化的重点不是提高某个商品的销量或者某条生产线的效率，而是流程、产品、服务的全面重构，从企业内部向外延伸，最终实现整个产业的升级。 

这件事情并不容易，今天所有人都知道数字化的正确性，之所以难落地，是因为这里面临着巨大投入后的不确定性。公司内部的数字化打通还可以强硬一点，但产业上下游要配合你，还要给他们足够的确定性和利益。 

“就像修路一样，施工堵车的时候所有人都会骂你，所以做数字化一定要有信仰。但又不能迷信，因为路修好了没有人走也不能解决任何问题。”赋比兴也一直在找这两者之间的平衡。 

最后人才也是核心变量，国外酒饮巨头的科技人员比例能达到20%-30%，但国内酒企通常只有2%左右，行业能走多远最终拼的还是人才的密度。 

怎么提高行业的人才密度，进来之后，怎么用合适的文化去管理生产、研发、市场等不同的人，以及如何打造学习型的组织让人才得以发展，都是赋比兴在考虑的事情。 

这五个维度本质上都是在做一件事情：新酒饮基础设施的建设。“先有基础设施的完备，才有品牌的机会和商业的繁荣。”对于杨哲来说，做好基础设施，也是赋比兴未来抓住每个阶段必然会到来的红利，不断去积攒加速度和护城河最重要的底盘。

04

“高峰窄顶”新酒饮，将诞生中国的百威、三得利

今天，赋比兴在柔性、数字化等基础设施的建设也初见成效，不仅给市场输出了几百个SKU，提供瓶型库、设计库、云仓物流等一站式服务，还做到了500瓶起订、每周上新、一日可成品等传统工厂无法想象的水平。今年，赋比兴的产品研发将覆盖80%的低度酒品类。 

正是因为这样的稀缺性和势能，醉鹅娘、三只松鼠、上海贵酒等头部品牌也成为了赋比兴的合作伙伴。 

今天赋比兴给自己的定位叫“行业级新酒饮供应链服务商”，但随着其在产业链上的能量越来越大，还是会有很多人来问杨哲：赋比兴什么时候做品牌？ 

“这个世界上有唱戏的人，也有搭台子的人，核心是看最终服务的是不是用户。如果是，那我为什么一定要做品牌，为什么人才密度高的组织就不能去做供应链？” 

杨哲还提出了“链主”的概念，一方面要在分散的产业上下游做成有价值、稀缺性的节点；二是在产业链条里，能最有效地匹配和满足用户的需求，具备这两点就叫“链主”。 

但过去很多企业家都是赢家通吃的逻辑，最终都想把上下游的环节、利润全部抓到自己手里，在杨哲看来，链主所拥有的定价权和话语权不是用来垄断的，一体化之后独享利润只会把产业越做越小。 

链主真正的价值是成为产业链的引擎，让产业有合理的利益分配体系。反过来，今天很多像元气森林这样的品牌，走到一定规模就往供应链延伸的现象也不是必然。品牌自己建厂一般有三种情况： 

一是生存障碍，比如出现了关乎生死的产品品控问题；二是成本结构不合理，供应链吃掉了大部分的毛利；三是传统供应链无法在产品形态上满足市场需求，比如交付的产品品质和批次稳定性都达不到要求，只能自己下场去做升级。 

“这三点我做好了，品牌为什么还要自己建厂？” 

杨哲相信，品牌和供应链是相互成就的，整个新酒饮的最优解是产业协同，而不是互相挤压、内耗去谋求所谓的一体化，一起把行业做大做规范才是首要任务。 

他把创业比作爬山，做工厂或者品牌只是从东边还是西边开始攀登，大家共同的目标就是登上满足用户需求的峰顶。而酒是一个峰值非常高的山，但峰顶又非常窄，最后基本都是寡头垄断的市场，这对于创业者来说是地狱模式，但一旦登顶就会得到最大的嘉奖。

“好在这个时代有非常多折叠性的红利和机会，只要抓住这些红利，新酒饮中一定会诞生中国的百威、三得利。”

现在谈终局还尚早，但赋比兴在整个供应链上的深度布局，以及在基础设施上更高、更长维度的规划，已经显露出一个产业链主的雏形，同时也为承接每一个阶段的红利做好了充足的准备。 

早期的很多动作看似“笨重”、不讨巧，却恰恰是攀登“高峰窄顶”最需要的耐力和底蕴，而这也让赋比兴未来登顶拥有了最大的可能性。

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